Excelență în viață și în business.
Seriozitate și profesionalism
Sindromul Eșecului Premeditat și (De)Motivarea Angajaților

Sindromul Eșecului Premeditat și (De)Motivarea Angajaților

Cine este de vină atunci când un angajat nu are rezultatele la care se așteaptă superiorul său? Sau când nu își îndeplinește obiectivele într-o anumită perioadă? Află cum poți influența chiar tu performanța celorlalți.

Cine este de vină atunci când un angajat nu are rezultatele la care se așteaptă superiorul său? Sau când nu își îndeplinește obiectivele într-o anumită perioadă?

Primele gânduri ale managerului sunt: nu este destul de ambițios, nu vrea să facă mai mult, nu-și administrează timpul eficient, nu știe să își stabilească priorități etc. Oricare ar fi argumentul, vina cade pe umerii angajatului.

Un concept relativ nou, the Set-up-to-Fail Syndrome (Sindromul Eșecului Premeditat), este menționat de către Jean-François Manzoni și Jean-Louis Barsoux, în urma a două studii amănunțite despre relația dintre stilurile de leadership și performanța angajaților. Cei doi ilustrează cum un angajat poate fi predispus eșecului.

De regulă, un eveniment negativ marchează începutul: angajatul pierde un client, nu își atinge un target, depășește un deadline, este transferat într-un alt departament sau nu se înțelege cu șeful. În oricare dintre aceste cazuri, sindromul începe atunci când șeful își face griji despre performanța angajatului.

Apoi managerul face ceea ce scrie în cărțile de management sau ce pare a fi o soluție într-un astfel de caz: acordă mai mult timp și o atenție sporită subordonatului a€œ“problema”. Solicită angajatului ca fiecare decizie luată să treacă mai întâi pe la șef, cere ca acțiunile să fie documentate, verifică rezultatele la intervale mai scurte de timp, cere socoteală pentru fiecare activitate și îl critică mai mult decât înainte. Managerul face toate aceste lucruri în vederea îmbunătățirii performanței și consideră că oferă sprijin angajatului.

Rezultatul? Subordonatul interpretează greșit tot acest demers, considerându-l ca o dovadă a neîncrederii din partea managerului. În timp, din cauza așteptărilor reduse și a supervizării exagerate, apare neîncrederea în sine. Angajatul începe să se îndoiască de propriile abilități, de deciziile sale și își pierde motivația de a fi autonom și proactiv. El gândește că “oricum nimic din ceea ce fac nu este bun”.

În acest timp, șeful interpretează această retragere a subordonatului ca fiind o dovadă a capacităților sale limitate și a performanței scăzute. Consideră că subordonatul nu este proactiv, nu dorește să fie mai bun, nu depune efort și nu are energie pentru a duce la bun sfârșit sarcinile sau proiectele. “Solutia”: o supervizare mult mai atentă, sesiuni de evaluare mai dese, atenția îndreptată spre greșelile angajatului. Tot acest circuit duce la o rutină neproductivă, la demotivare și la o risipă de timp și energie din partea amândurora.

Într-un final, acțiunile managerului contribuie la comportamentul unui weak performer.

Articolul nu încearcă să ilustreze faptul că șeful este vinovat de performanța slabă a subordonaților săi, ci că este într-o anumită măsură responsabil de acest lucru. Oricum, în această relație sunt două persoane.

În cartea The Set-up-to-Fail Syndrome — How Good Managers Cause Great People to Fail*, autorii propun un exercițiu interesant: vorbiți-i unui manager despre unul din membrii echipei sale și spuneți-i că are un potențial imens și că poate fi un star. Veți observa imediat un comportament preferențial pentru acea persoană. Experimentul funcționează și invers, însă nu este recomandat să se încerce în cadrul organizației.

Așadar, este important ca ambele părți ale baricadei să fie conștiente de intențiile, așteptările și scopul acțiunilor fiecăreia. Atunci când șeful se comportă cu un subaltern ca și cum ar fi unul mediocru, acesta se va comporta ca atare, va răspunde așteptărilor.

Simpla conștientizare a Sindomului Eșecului Premeditat aduce beneficii în organizații, de la acceptare a schimbării, rata atritiei scăzute, productivitate mai mare. Atunci când managerul și subalternul își cunosc așteptările, provocările și comunică deschis, își ating mai ușor obiectivele și lucrează într-o atmosferă de încredere, deschisă.

Această este doar una dintre temele pe care le dezbatem pe larg în cadrul workshopului despre Motivarea Angajaților. Cele mai bune tehnici de motivare a angajaților sunt de fapt simple acțiuni pe care oricare manager le poate implementa cu ușurință în organizația sau departamentul său. Vă invităm la curs pentru a discuta în detaliu despre această temă pentru a configura împreună planuri de motivare în funcție de nevoile organizației dumneavoastră.

* Manzoni, Jean-François & Barsoux, Jean-Louis. The Set-up-to-Fail Syndrome — How Good Managers Cause Great People to Fail. 2002, Harvard Business School Press.

Motivare